בס"ד

יעד ניהול

הרשם לרשימת הדיוור שלנו

ייעוץ ארגוני

 

יעוץ ארגוני  יעד ניהול הינה חברה ותיקה לייעוץ ארגוני המספקת פתרונות תפעוליים וארגוניים כבר למעלה מ – 20 שנים. בין לקוחותינו נמנים מפעלים יצרניים, ארגונים מספקי שרות, חברות מסחר, חברות בנייה, מוסדות פיננסיים, עיריות, חברות ממשלתיות וארגונים בינוניים וקטנים.
שיטות העבודה הייחודיות והמקצועיות של היועצים הארגוניים שלנו מותאמות לכל ארגון.

 

ייעוץ הארגוני מתבסס על שלושה עקרונות מרכזיים המיועדים לקדם את המטרות המרכזיות של כל ארגון:

 

  1. חיסכון: מזעור מקורות בזבוז הנובעים מהוצאות ישירות (כוח אדם, מכונות וכדומה) ומהוצאות עקיפות (שכר מנהלים, תחזוקה וכדומה).
  2. סדר וארגון: קביעת מערך תהליכי עבודה רציפים, ברורים ואחידים. כל תהליך בארגון נדרש להיות סגור ויעיל בפני עצמו, כאשר נקודות הממשק (קשרי הגומלין) שלו עם התהליכים האחרים יהיו יציבים וברורים. לכל תהליך קיימת אחריות ברורה בכל הרמות ההיררכיות של הארגון (מבנה ארגוני והגדרת תפקידים).
  3. בקרה: לכל תהליך ו/או סדרת תהליכים נקבעים מדדים להצלחה, נקודות בקרה, אמצעי מדידה וסדר מדידה. נתוני המדידה מבוקרים אוטומטית או ידנית ומולן מוקם מערך פעולות לטיפול בתקלות בזמן אמת.


    חוק המספרים

    "חוק המספרים" מחייב להגדיר פעולות באמצעות מדדים מספריים ובטווח זמן מוגדר. השימוש ב"חוק המספרים" הכרחי, בכל שלבי הייעוץ הארגוני הועיל ו"מה שלא ניתן למדוד לא ניתן לייעל".


    ניתן לחלק את הייעוץ הארגוני לשני רבדים:
  • הרובד האסטרטגי;
  • הרובד התפעולי;


הרובד האסטרטגי


אסטרטגיה ארגונית הינה הדרך להוציא לפועל את החזון, המטרות והיעדים של הארגון.
במהלך הייעוץ הארגוני ברובד האסטרטגי, מתבצע מיפוי של סביבת הפעולה הפנימית והחיצונית של הארגון וכפועל יוצא מוגדרת המדיניות הארגונית.

מיפוי סביבת הפעולה הארגונית

מיפוי הסביבה הארגונית כוללת התייחסות לנקודות המרכזיות הבאות:

  • סביבת הארגון: דמוגרפית, רגולטורית, טכנולוגית, חברתית, כלכלית.
  • הענף: מהות העסק, נפח הפעילות הכללית מקומית/גלובאלית, סקירה היסטורית, הגדרת הגורמים המשפעים בענף, הגדרת התוצר ושוק היעד. 
  • מבנה ארגוני: היררכית בעלי התפקידים בארגון, הקשרים ביניהם והגדרות התפקיד המרכזיות של כל אחד.
  • בעלי עניין בתוצרי הארגון: לקוחות, ספקים.
  • ניתוח מתחרים: מיפוי מתחרים, פלח השוק, נקודות חוזק, חולשה.
  • משאבי הארגון: מוחשיים ולא מוחשיים.

מודל SWOT


אחד הכלים הקלסיים לבחינת האסטרטגית הארגונית הוא שימוש במודל SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).


מודל SWOT הינו כלי עזר מצוין לניתוח מצב הארגון הממופה על-ידי ארבע גורמי השפעה (2 גורמים פנימיים ו- 2 גורמים חיצוניים) :


גורמים פנימיים במודל SWOT:


חוזקות (Strengths): גורמים אשר בזכותם יש לארגון יתרון תחרותי בהשוואה למתחרים, כגון: ידע מיוחד, טכנולוגיה חדשנית, יכולת כלכלית, מוניטין, קשרים, יעילות ועוד.

חולשות (Weaknesses): גורמים אשר גורמים לארגון להיות נחות יחסית למתחרים, כגון: מיקום פיזי, בירוקרטיה ארגונית, תדמית גרועה, סרבול, איכות ירודה וכדומה.

כדי לוודא הגדרה נכונה של גורמי חוזקה וחולשה יש לבחון כל גורם בשני ממדים ארגוניים: ממד פנימי וממד חיצוני. למשל: אם כל המתחרים מייצרים מוצרים באיכות גבוהה (ממד חיצוני), זה שהארגון מייצר גם מוצרים באיכות גבוהה (ממד פנימי) זה לא חוזקה כי אם כורח המציאות.

גורמים חיצוניים במודל SWOT:

הזדמנויות (Opportunities): שעת כושר או מאורע חיצוני אשר ניצולם לטובת הארגון יכולים להביא יתרון תחרותי, כגון: שוק מתעורר, שינוי ברגולציה, מתחרה המוכר את עסקיו וכדומה.

בעת הגדרת ההזדמנויות מומלץ לבחון את נקודות החוזק של הארגון ולבדוק מולן האם החוזק יכול להיות הזדמנויות. לחילופין מומלץ לבחון את נקודות החולשה לבדוק האם יש הזדמנות לבטלן.

איומים :(Threats) תנאים, אירועים, נסיבות בסביבה החיצונית של הארגון אשר עלולים להזיק ליכולתו של הארגון להגשים את מטרותיו. למשל, מחלה מתקרבת לאתרי הארגון ומאיימת לפגוע בתוצרת החקלאית של ארגון, חוקים חדשים העלולים לפגוע בתחרותיות, מתחרה חדש וחזק נכנס לשוק, לקוח מרכזי מאיים לסיים את הקשר עם הארגון לטובת מתחרה וכדומה.

כאשר מגדירים את האיומים חשוב שלא להתעלם מגורמים חיצוניים כגון חוקים/תקנות חדשים, טכנולוגיה חדשה הנכנסת לשוק.

הגדרת מדיניות ארגונית

התוצר המרכזי של הייעוץ ברובד האסטרטגי הינו הגדרת מדיניות הארגון.

מדיניות הארגונית תכלול רשימת יעדים והנחיות כלליות אשר יציגו את התוכנית הניהולית לניצול יעיל של משאבים ויכולות כדי להשיג את מטרות הארגון.

חשוב לזכור: בעת הגדרת מדיניות הארגון יש לוודא כי סעיפי המדיניות יוגדרו בהתאם ל"חוק המספרים".
להלן דוגמה להגדרת מטרת ארגון: "לשלוט על 10% משוק הרכב הפרטי עד סוף שנת 2017".

בדוגמה שלנו ברור למנהלי הארגון היכן הארגון נדרש להיות בסוף שנת 2017 ברמת המכירות.

שימו לב: בכל סעיף והגדרה של מדיניות יש לוודא כי לארגון יש את המשאבים הנדרשים למימוש. כמו כן, יש לוודא כי הנהלת הארגון מוכנה להקצות את המשאבים לצורך מימוש המדיניות.

להלן מספר דוגמות לסט כללים והנחיות של מדיניות ארגון:

דוגמאות למדיניות עסקית

  • ליישם את תקן האיכות ISO9001 עד סוף שנת 2016.
  • להחליף את מערכת המידע של הארגון עד סוף חציון ראשון של 2018.
  • לסיים את הפעילות באירופה עד סוף שנת 2020.
  • להחליף את מערכות הייצור בכל האתרים למערכות מסוג X עד סוף שנת 2025.
  • אין לקבל שקים מלקוחות.
  • לכתוב את ספר נהלי החברה במהלך 12 החודשים הקרובים;
  • לייצר מערכת תגמול לעובדים;

דוגמה למדיניות שיווקת:

  • סטודנטים וחיילים ייהנו מהנחה של 10% מהמחירון;
  • לפתח ולייצר סידרת מוצרים ייעודית לשוק המורים עד סוף חציון ראשון של 2017;
  • להפיץ את מוצרי החברה בעזרת נציגי מכירה בבתי הכולבו הגדולים בישראל;
  • לפרסם את מוצרי החברה במהלך החודשים יוני-אוגוסט בערוצי הטלוויזיה והרדיו;

כאשר המטרות ברורות והמשאבים הנדרשים מוקצים, ניתן להתחיל לייצר שינויים ולהתייעל כדי להגשים את המדיניות הארגונית.

 


הרובד התפעולי

 


הרובד התפעולי הינו הרמה הביצועית, אשר מוציאה לפועל את מדיניות הארגון.

בתחילת הייעוץ הארגוני תפעולי חובה להגדיר את מטרות העבודה והתוצרים הצפויים או הרצויים.

המטרות יסייעו ליועץ להתמקד בנקודות הממוקדות של מקבלי ההחלטות ולא להתפזר לכיוונים העלולים לגרום למשך עבדה ארוך מהצפוי ומתן תוצרים חסרים.

הייעוץ הארגוני תפעולי כולל ארבע שלבים מרכזיים:

  1. שלב א' - סקירת מצב קיים;
  2. שלב ב' - הגדרת נקודות תורפה במצב הקיים ופערים מול הדרישות האסטרטגיות;
  3. שלב ג' - הכנת תוכנית שיפור;
  4. שלב ד' - יישום וליווי תוכנית השיפור;


שלב א': סקירת מצב קיים


סקירת המצב הקיים לצורך הבנת תהליכי הארגון הקיימים, הינה שלב מרכזי בדרך לפתרון ולהתייעלות בארגון. ביצוע יעיל של סקירת המצב הקיים דורש תכנון מראש הכולל את הנושאים הבאים:

  • הגדרה של מטרת העבודה;
  • הגדרת "גבולות הגזרה" אשר בתוכם יש להתמקד;
  • רשימת תהליכים מרכזיים אותם יש לסקור;
  • רשימת אנשי מפתח אותם יש לראיין;
  • הערכת נקודות תורפה אפשריות בהם רצוי להתמקד;


סקירת המצב הקיים הינו תהליך העלול לבזבז משאבים יקרים ללא תמורה ראויה. לכן בשלב זה על היועץ הארגוני, להשתמש בניסיון העבר, הידע המקצועי שרכש ובכלי עבודה הנדסיים, בכדי להקצות את המשאבים המיטביים לביצוע המשימה.

סקירת המצב הקיים מבוצע בהתאמה לגודל ה"גזרה" אותה סוקרים וסוג הפעילות העסקית המתבצעת. ביצוע שלב זה כולל פעילויות, כגון:

  • ביצוע ראיונות עם עובדים ומנהלים;
  • הגדרת הפונקציות המעורבות בתהליכים (בתוך הארגון או מחוץ לארגון);
  • זיהוי תהליכי הליבה וקשרי הגומלין בין התהליכים;
  • הבנת התהליכים הקיימים;
  • הגדרת תוצרים ותפוקות;
  • איסוף מסמכים מהעבר המתעדים את הפעילות והתהליכים;
  • פרוט הפעילויות, הממשקים ומערכות המידע המשמשות בכל תהליך;
  • איסוף ועיבוד מידע היסטורי מניתור תהליכים;
  • איסוף ולימוד חומר רגולטורי, הנחיות מגורמים ניהוליים;

לעיתים במהלך סקר המצב הקיים נדרשות פעילויות נוספות, כגון:

  • עריכת תצפיות/סקרים;
  • הפעלת שיטות חקר עבודה וניתוח זמנים;
  • ניתוח תחנות עבודה קריטיות ואיתור צוואר בקבוק;
  • ניתוח תפוקות, פחת ותהליכי האיכות בארגון;
  • ניתוח מלאי;


החומר הנאסף במהלך ביצוע סקר המצב הקיים יועלה על הכתב בצורה ברורה ומסודרת. כל הנתונים יוצגו בהתאם ל"חוק המספרים" וישמשו כבסיס למדידת שיפור והתייעלות בהמשך העבודה.


שלב ב': מיפוי נקודות התורפה

לכל תהליך בארגון ניתן להגדיר נקודות תורפה. איתור נקודות התורפה ומוקדי בזבוז המשאבים בתהליכי הארגון הנם השלב המרכזי בדרך לפתרון והגשמת המטרות. הצגת נקודות התורפה תתמקד במקומות בהם שיפור יכול להביא לחיסכון מהותי בעת ביצוע תהליכי התייעלות.

נקודות התורפה מרכזיות בדרך כלל ממוקדים בעיקר בתחומים כגון:

  • פעילויות ידניות מרובות;
  • ממשקים רופפים;
  • כשלים בהעברת מידע לצורך קבלת החלטות;
  • שימוש בטכנולוגיות מיושנות;
  • זיהוי תהליכים חסרים במבנה הקיים;
  • זיהוי שלבים בהם לא קיימת אחריות ברורה;
  • העדר סטנדרטיזציה של תהליכים;
  • בטלה;
  • כפל פעילויות;
  • ביצוע פעילויות מיותרות ללא תרומה ליעדי הארגון;
  • בירוקרטיה;
  • שימוש במשאבים יקרים למרות שניתן להשתמש במשאבים זולים יותר;
  • המשאב האנושי;

בארגונים יצרניים ניתן לאתר נקודות תורפה נוספות במוקדים כגון:

 

  • פחת ונפל ביצור;
  • בזבוז זמן לצורך: סט אפ, המתנה תפעולית, המתנה ניהוליות;
  • ניהול מלאי חו"ג, מלאי חומר בתהליך, תוצרת גמורה;
  • עלויות אחזקה;

שוב נזכיר כאן את "חוק המספרים" – מה שלא ניתן למדוד לא ניתן לייעל. לכן כבר בשלב זה יש לנסות ולהגדיר את נקודות התורפה במדדים של כסף ו/או זמן. ניתן כמובן להוסיף "תבלינים" בסגנון של סרבול, איטיות, אי סדר, נזק שיווקי וכדומה.


שלב ג': הכנת תוכנית עבודה לשיפור והגדרת תקציב ומשאבים


תוכנית השיפור תציג  פתרונות ישימים להפיכת המצב הקיים לטוב יותר.

 

בתוכנית השיפור יוצגו הפתרונות המוצעים, הערך המוסף של כל פתרון לארגון, האמצעים הנדרשים לביצוע כל פתרון ולוח הזמנים הצפוי.

 

בתוכנית השיפור חייבים להציג נתונים מספריים הכוללים מדדים למצב קיים ולהערכת המצב המשופר.

 

תוכנית שיפור איכותית כוללת טבלה המציגה בכל שורה את הסעיפים הבאים:

 

  • הגדרת נקודת התורפה המרכזית ;
  • ההשפעה על הארגון;
  • חלופות לפתרון, כולל יתרונות וחסרונות, עלויות ומשמעויות אחרות;
  • הגדרת מדדים למעקב ובקרה;
  • לוח הזמנים לביצוע;
  • האחריות לביצוע;

 

 

 תוכנית שיפור יכולה להכיל מגוון רחב של פתרונות בתחומים כגון: שינוי המבנה הארגוני והגדרת התפקידים, שינוי או שיפור מערכות המידע הארגוניות בכל תחום, שינוי בתהליכי עבודה, הכנסת תהליכים אוטומטיים, הסדרת האיכות, שכר עידוד, שינוי מערך האחסון או הייצור, כתיבת נהלים ועוד.


שלב ד': ליווי ביצוע תוכנית השיפור + בקרת התקדמות

יישום הפתרונות המאושרים לביצוע בתוכנית השיפור דורשים במקרים רבים ליווי מקצועי. לחברת הייעוץ הארגוני יעד ניהול, ניסיון רב בליווי, יישום ובקרה על תהליכי שינוי בארגון והסדרת תהליכים לקראת הגדלת נפח פעילות.

 

השרו של חברת הייעוץ יעד ניהול כוללים בדרך כלל  פעולות כגון:

  • סיוע בהקמת צוותי עבודה בתוך הארגון;
  • הטלת משימות ומעקב ביצוע מול לוח זמנים פרטני;
  • הכנת חומרי עזר והכנת מערכי הדרכה;
  • אפיון דרישות מערכות מידע;
  • איתור וליווי ההתקשרות מול גורמים חיצוניים נדרשים;
  • כתיבת נהלי עבודה;

יש לציין כי כמו בכל תהליך הכולל שינוי בארגון, תהליך הליווי של היועצים הארגוניים שלנו, מחייב שותפות ומעורבות מלאה של הנהלת הארגון.

 

אני תמיד שמח לשתף בידע ובניסיון המקצועי שרכשתי במהלך היותי יועץ ארגוני בעשרות ארגונים ומוסדות.

 

ניתן לקבל מידע נוסף בלינקים המופיעים להלן, כמו כן אשמח לעמוד לשירותכם למתן פרטים נוספים ואף לפגישה אישית בכל ארגון המעוניין לבחון תהליכי התייעלות.

 שיפור שיטות - דוגמא

 

צמצום תשומות ללא פגיעה בתפוקות

 

ראיה מרחבית

 

יכולת יצירתית לאיתור פתרונות

 

 תרשים עצם הדג

 

 

ארגון ושיטות - מה זה?

 

ארגון ושיטות - מתודולוגיה

 

קייזן

 

שיפור מתמיד - PDCA

 

 

 

באהבה,
רן פרייז – מנכ"ל יעד ניהול


רן פרייז נייד. 050-7494059